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人事評価のはじまり
法人設立から5年目になる。職員も35名を超える人数になり、それぞれに役割が生じてきた。福祉の事業所は利用者に対する支援を最優先するために、福祉的な支援プログラムの作成や実施に大きな時間と労力を割いている。その中でも特に就労自立のためのアセスメントやトレーニングは重要なサービスである。これを軸にして、社会人マナーやビジネスマナー、ジョブガイダンスなどを付加していく。個人的なものから集団でのトレーニングを実施し、利用者の個別特性や障害特性を明確にしていく。これらを踏まえて的確な支援計画に基づいたサービスの提供は多くの良い結果を導き出している。
これらの福祉的な支援プログラムはシステム化されているが、利用者の状況に合わせた運用が必要になる。日々、利用者の状況を把握するためには多くの知識と長い経験が必要となる。マニュアル化の限界がそこにある。それを補てんし、できるだけ的確な支援プログラムを実施するために、「組織力」が必要となる。組織は職員で構成され、そこに多くのシステム化された支援プログラムが存在する。これをスマートに運用するための手段として、「人事評価プログラム」が必要となる。これは決して給料の査定や上下関係を明確にするためのものではない。職員の能力や知識は多様であり、これは職員の能力適性を判断するための手段にしている。
例えば、職員には、新たな支援プログラムの開発などができるもの、既存の支援プログラムを的確に運用することができるもの、細かなことに気が付き支援プログラムの改善が得意なもの、職場を明るくするものなどがおり、多彩な職員が育ってきている。
職員の特性を生かすために、組織と連動した人事評価システムの運用が有効となる。職員は、一般職員と管理職員となる。一般職員は基本的な知識や能力が必要となる。管理職員は報・連・相とともに、部下の特性を正確に評価し報告する能力、的確に業務の方向性を具体的に表現できるコンセプチュアルな能力が求められる。
福祉の現場で有効な人事評価システムは、職員の得意性を明確にすることが大切なことである。これを継続していくことで、新たな可能性も広がると期待できる。しばらくの間はこのやりかたで事業運営を行うことにしている。続けることで、「職員」と「組織」と「支援プログラム」が有機的に連動し、利用者へ最大の支援が提供できることを目的としている。